Une forme possible de budg\u00e9tisation des co\u00fbts du personnel est la budg\u00e9tisation de la r\u00e9mun\u00e9ration. Les \u00e9l\u00e9ments concrets de la r\u00e9mun\u00e9ration des collaborateurs sont planifi\u00e9s \u00e0 cette occasion. La m\u00e9thode est \u00e9vidente et largement utilis\u00e9e, elle fournit des r\u00e9sultats fiables – si elle est bien faite – et associe les d\u00e9cisions n\u00e9cessaires en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la planification des co\u00fbts du personnel.<\/p>\n\n
Avant de commencer \u00e0 cr\u00e9er un mod\u00e8le correspondant, il faut savoir comment sont calcul\u00e9s les \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9mun\u00e9ration pertinents dans l’entreprise et de quelles autres informations on a besoin, par exemple pour les \u00e9valuations. En voici quelques exemples :<\/p>\n\n
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En outre, il convient de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 qui fera quoi et quand avec la budg\u00e9tisation des co\u00fbts du personnel ou les donn\u00e9es issues de la budg\u00e9tisation des co\u00fbts du personnel :<\/p>\n\n
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En outre, il faut d\u00e9cider quels collaborateurs on souhaite planifier individuellement. Dans certaines parties de l’organisation, cela peut ne pas \u00eatre utile, par exemple si l’on fait appel de mani\u00e8re intensive \u00e0 des int\u00e9rimaires dont la r\u00e9mun\u00e9ration est uniforme et le taux de rotation \u00e9lev\u00e9. Dans ce cas, il est pr\u00e9f\u00e9rable de planifier au niveau du cumul (centre de co\u00fbts, filiale ou autre) en utilisant l’ETP et le taux de co\u00fbts.<\/p>\n\n
Un syst\u00e8me de planification de la r\u00e9mun\u00e9ration ne devrait donc pas avoir \u00e0<\/strong> travailler exclusivement sur des salari\u00e9s individuels. Dans certains cas, la planification par centre de co\u00fbts est n\u00e9cessaire ou plus judicieuse, c’est le cas pour les int\u00e9rimaires d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9s, ainsi que pour les frais de personnel qui ne peuvent pas \u00eatre planifi\u00e9s de mani\u00e8re judicieuse sur des collaborateurs individuels, comme les cotisations \u00e0 l’association professionnelle, les heures suppl\u00e9mentaires, etc.<\/p>\n\n <\/p>\n\n <\/p>\n\n Il est recommand\u00e9 d’effectuer la planification sur une base mensuelle afin de pouvoir planifier de mani\u00e8re fiable les changements intra-annuels.<\/p>\n\n Intuitivement, on commence souvent par cr\u00e9er un tableau Excel dans lequel une ligne est propos\u00e9e par collaborateur. Imaginez que vous vouliez planifier pour un employ\u00e9 une r\u00e9mun\u00e9ration de 7.500\u20ac \u00e0 temps plein \u00e0 partir de janvier et qu’il soit transf\u00e9r\u00e9 \u00e0 un autre centre de co\u00fbts \u00e0 partir d’avril, en passant \u00e0 50% de temps partiel, et que sa r\u00e9mun\u00e9ration ne soit pas divis\u00e9e par deux, mais qu’elle soit fix\u00e9e \u00e0 4.000\u20ac. Calculer les co\u00fbts pour l’ann\u00e9e de planification sur une seule ligne par employ\u00e9 devient un v\u00e9ritable d\u00e9fi. De plus, nous avons maintenant deux centres de co\u00fbts pour l’employ\u00e9 au cours de l’ann\u00e9e.<\/p>\n\n Nous avons vu des approches de solution qui proposaient quelques colonnes avec \u00ab\u00a0nouvelle r\u00e9mun\u00e9ration\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0\u00e0 partir du mois\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0nouveau temps de travail\u00a0\u00bb avec \u00ab\u00a0\u00e0 partir du mois\u00a0\u00bb. De nouveaux centres de co\u00fbts ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9s par de nouvelles lignes pour le m\u00eame employ\u00e9. Cela limite consid\u00e9rablement les possibilit\u00e9s de planification – on peut difficilement proposer plusieurs colonnes de ce type pour chaque taille pr\u00e9vue sans cr\u00e9er un tableau confus. De plus, il est presque impossible d’introduire ult\u00e9rieurement des valeurs r\u00e9elles dans une telle structure.<\/p>\n\n Tant que l’organisation est suffisamment petite, il est tout \u00e0 fait possible de proc\u00e9der de la sorte. Toutefois, \u00e0 partir d’une certaine taille, la situation devient critique. Les raisons en sont essentiellement<\/p>\n\n Comme nous l’avons d\u00e9j\u00e0 expliqu\u00e9, il est tr\u00e8s important que toutes les informations sur lesquelles on souhaite faire des \u00e9valuations soient disponibles dans le syst\u00e8me. En bref : ce que l’on n’a pas, on ne peut pas l’utiliser. Il est aga\u00e7ant de constater, \u00e0 la fin d’une session de planification, qu’une information selon laquelle les donn\u00e9es doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9es n’est pas disponible.<\/p>\n\n Outre les collaborateurs eux-m\u00eames et leurs caract\u00e9ristiques (type de contrat, groupe de collaborateurs, d\u00e9partement, centre de co\u00fbts, job-family, etc. pp.), on a souvent besoin de hi\u00e9rarchies sur des \u00e9l\u00e9ments tels que les d\u00e9partements ou les centres de co\u00fbts, les cadres, etc.<\/p>\n\n Pour une comparaison th\u00e9orique\/r\u00e9elle, on a besoin des valeurs r\u00e9elles en plus du plan. La question qui se pose ici est de savoir \u00e0 quel niveau on veut fournir des comparaisons th\u00e9orique\/r\u00e9el. Au niveau du cumul, par exemple le centre de co\u00fbts, cela est relativement simple si l’on compare les valeurs pr\u00e9-budg\u00e9t\u00e9es et r\u00e9elles \u00e0 ce niveau uniquement. Il n’est alors plus possible de montrer pour quels collaborateurs les \u00e9carts sont survenus – le centre de co\u00fbts est la limite. De plus, les \u00e9valuations au niveau des centres de co\u00fbts peuvent \u00eatre fournies par le contr\u00f4le financier sans aucune contribution des RH.<\/p>\n\n Il est pr\u00e9f\u00e9rable d’inclure les donn\u00e9es des collaborateurs dans la comparaison th\u00e9orique\/r\u00e9elle afin de montrer les valeurs planifi\u00e9es des collaborateurs en m\u00eame temps que leurs valeurs r\u00e9elles. Nous ne connaissons cependant aucun cas o\u00f9 les valeurs r\u00e9elles ont \u00e9t\u00e9 reli\u00e9es aux valeurs planifi\u00e9es (c’est-\u00e0-dire par salari\u00e9 avec tous les d\u00e9tails planifi\u00e9s tels que le centre de co\u00fbts, le temps de travail, les \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9mun\u00e9ration, etc.) dans un tableur d’une mani\u00e8re pratique, de sorte qu’une comparaison th\u00e9orique\/r\u00e9elle pertinente jusqu’au salari\u00e9 soit possible r\u00e9guli\u00e8rement et sans grand effort.<\/p>\n\n Si une grande organisation a besoin de comparer r\u00e9guli\u00e8rement les valeurs th\u00e9oriques et r\u00e9elles jusqu’au niveau des collaborateurs, il n’y a pas d’autre solution que d’utiliser une solution sp\u00e9cialis\u00e9e dans le contr\u00f4le de gestion RH.<\/p>\n\n <\/p>\n\n Nous voyons souvent des solutions que nous qualifions de \u00ab\u00a0planning by surprise\u00a0\u00bb : Au d\u00e9but, il y a beaucoup de travail et \u00e0 la fin, une grande surprise, car c’est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que l’on voit pour la premi\u00e8re fois le r\u00e9sultat – qui n’est souvent pas celui que la direction avait imagin\u00e9. Il en r\u00e9sulte des cycles de planification r\u00e9p\u00e9t\u00e9s et co\u00fbteux jusqu’\u00e0 ce que l’objectif soit atteint.<\/p>\n\n Il faut \u00e9viter cela. Chaque planification suit un objectif et tout changement devrait \u00eatre imm\u00e9diatement \u00e9valu\u00e9 en fonction de l’objectif global. En cons\u00e9quence, les sous-totaux et les totaux doivent \u00eatre plac\u00e9s de mani\u00e8re bien visible et calcul\u00e9s en cas de modification.<\/p>\n\n <\/p>\n\n Une comparaison th\u00e9orique\/r\u00e9elle g\u00e9n\u00e9r\u00e9e au sens litt\u00e9ral, c’est-\u00e0-dire la comparaison du r\u00e9el jusqu’au dernier d\u00e9compte avec le plan jusqu’\u00e0 ce mois, n’est pas tr\u00e8s utile. Il est nettement pr\u00e9f\u00e9rable de comparer le plan et les pr\u00e9visions, car cela permet de comparer le plan de l’ann\u00e9e enti\u00e8re avec les pr\u00e9visions, compos\u00e9es du r\u00e9el et des mois extrapol\u00e9s jusqu’\u00e0 la fin de l’ann\u00e9e. On voit comment on va \u00ab\u00a0sortir\u00a0\u00bb et pas seulement comment \u00e7a se pr\u00e9sente \u00ab\u00a0jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n Pour y parvenir, le syst\u00e8me de planification des r\u00e9mun\u00e9rations doit non seulement pouvoir charger en permanence des valeurs r\u00e9elles au niveau des collaborateurs, mais aussi en d\u00e9duire une projection fiable. Pour ce faire, il convient d’identifier les actions r\u00e9alis\u00e9es au r\u00e9el (embauches, mutations, modifications du temps de travail, etc.) et de les \u00e9valuer en m\u00eame temps que les actions encore pr\u00e9vues pour le reste de l’ann\u00e9e.<\/p>\n\n <\/p>\n\n La planification des r\u00e9mun\u00e9rations comme base de la planification des co\u00fbts de personnel est en principe une bonne id\u00e9e. L’utilisation de tableurs est envisageable, m\u00eame si dans la pratique elle est plus complexe qu’on ne le pensait au d\u00e9part, en particulier pour les grandes organisations. Mais que l’on s’en tienne l\u00e0 ou non, Excel est un bon moyen de d\u00e9crire le mod\u00e8le dont on a besoin – m\u00eame si l’on fait ensuite le \u00ab\u00a0heavy lifting\u00a0\u00bb avec une application plus adapt\u00e9e.<\/p>\n\n La planification des r\u00e9mun\u00e9rations \u00e0 l’aide de tableurs est praticable dans les petites organisations comptant jusqu’\u00e0 200 collaborateurs environ, \u00e0 condition de la centraliser, de transmettre les donn\u00e9es planifi\u00e9es au niveau du centre de co\u00fbts et du compte au contr\u00f4le financier et de ne jamais rouvrir les fichiers Excel contenant la planification des r\u00e9mun\u00e9rations apr\u00e8s la planification ou d’\u00eatre pr\u00eat \u00e0 fournir un travail manuel important dans le mod\u00e8le de tableur.<\/p>\n\n <\/p>\n\n Une planification parfaite de la r\u00e9mun\u00e9ration prend en compte de nombreux autres aspects, par exemple la planification des mesures et leur utilisation dans les analyses d’\u00e9cart, les calculs r\u00e9troactifs dans la paie, la planification des NN, l’int\u00e9gration de la planification des postes, etc. pp.<\/p>\n\n Nous aborderons ces aspects dans de futurs articles. Cela vaut donc la peine de revenir ici.<\/p>\n\n Si vous souhaitez d’ici l\u00e0 approfondir le th\u00e8me du contr\u00f4le de gestion RH et de notre produit 4PLAN HR, n’h\u00e9sitez pas \u00e0 jeter un coup d’\u0153il ici.<\/a><\/p>\n\nP\u00e9riodicit\u00e9 dans la planification<\/h5>\n\n
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Evaluations, par ex. comparaison des valeurs th\u00e9oriques et r\u00e9elles<\/h5>\n\n
Planification par surprise<\/h5>\n\n
Extrapolation permanente (Forecast)<\/h5>\n\n
Conclusion<\/b><\/h4>\n\n
Perspectives<\/h5>\n\n