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Comment planifier la rémunération ?

Principes de base et réflexions préparatoires

Une forme possible de budgétisation des coûts du personnel est la budgétisation de la rémunération. Les éléments concrets de la rémunération des collaborateurs sont planifiés à cette occasion. La méthode est évidente et largement utilisée, elle fournit des résultats fiables – si elle est bien faite – et associe les décisions nécessaires en matière de rémunération à la planification des coûts du personnel.

Avant de commencer à créer un modèle correspondant, il faut savoir comment sont calculés les éléments de rémunération pertinents dans l’entreprise et de quelles autres informations on a besoin, par exemple pour les évaluations. En voici quelques exemples :

  • Matricule, nom, prénom, date d’entrée, date de sortie
  • Affectation organisationnelle (centre de coûts / département / entreprise, etc.)
  • Groupe d’employés ou niveau de gestion
  • Heures hebdomadaires ou mensuelles
  • ETP et nombre de personnes (calculé)
  • Type de contrat (tarif, AT, apprenti, etc.)
  • Rémunération du contrat
  • Allocations, éventuellement plusieurs en fonction de leur importance dans le montant total
  • Bonus, rémunération variable si les objectifs sont atteints à 100%, etc.
  • Primes de vacances et de Noël (en fonction de la période)
  • Primes de vacances et de Noël (différées pour les provisions)
  • Sécurité sociale

En outre, il convient de réfléchir à qui fera quoi et quand avec la budgétisation des coûts du personnel ou les données issues de la budgétisation des coûts du personnel :

  • Qui participe à la budgétisation des coûts de personnel et comment ?
  • Qui reçoit les résultats de la budgétisation des coûts de personnel et sous quelle forme ?
  • Quelles évaluations doivent être livrées à qui et quelles informations contiennent-elles – également par exemple pour les sous-totaux, etc.
  • Comment répartir les données entre les différents destinataires afin que chacun ne reçoive pas les mêmes données ?

En outre, il faut décider quels collaborateurs on souhaite planifier individuellement. Dans certaines parties de l’organisation, cela peut ne pas être utile, par exemple si l’on fait appel de manière intensive à des intérimaires dont la rémunération est uniforme et le taux de rotation élevé. Dans ce cas, il est préférable de planifier au niveau du cumul (centre de coûts, filiale ou autre) en utilisant l’ETP et le taux de coûts.

Un système de planification de la rémunération ne devrait donc pas avoir à travailler exclusivement sur des salariés individuels. Dans certains cas, la planification par centre de coûts est nécessaire ou plus judicieuse, c’est le cas pour les intérimaires déjà mentionnés, ainsi que pour les frais de personnel qui ne peuvent pas être planifiés de manière judicieuse sur des collaborateurs individuels, comme les cotisations à l’association professionnelle, les heures supplémentaires, etc.

Périodicité dans la planification

Il est recommandé d’effectuer la planification sur une base mensuelle afin de pouvoir planifier de manière fiable les changements intra-annuels.

Intuitivement, on commence souvent par créer un tableau Excel dans lequel une ligne est proposée par collaborateur. Imaginez que vous vouliez planifier pour un employé une rémunération de 7.500€ à temps plein à partir de janvier et qu’il soit transféré à un autre centre de coûts à partir d’avril, en passant à 50% de temps partiel, et que sa rémunération ne soit pas divisée par deux, mais qu’elle soit fixée à 4.000€. Calculer les coûts pour l’année de planification sur une seule ligne par employé devient un véritable défi. De plus, nous avons maintenant deux centres de coûts pour l’employé au cours de l’année.

Nous avons vu des approches de solution qui proposaient quelques colonnes avec « nouvelle rémunération » et « à partir du mois » et « nouveau temps de travail » avec « à partir du mois ». De nouveaux centres de coûts ont été créés par de nouvelles lignes pour le même employé. Cela limite considérablement les possibilités de planification – on peut difficilement proposer plusieurs colonnes de ce type pour chaque taille prévue sans créer un tableau confus. De plus, il est presque impossible d’introduire ultérieurement des valeurs réelles dans une telle structure.

Tant que l’organisation est suffisamment petite, il est tout à fait possible de procéder de la sorte. Toutefois, à partir d’une certaine taille, la situation devient critique. Les raisons en sont essentiellement

  • S’assurer que toutes les valeurs sont toujours calculées correctement, indépendamment du moment où elles ont été modifiées.
  • S’assurer qu’un employé transféré continue à être facturé correctement dans le total des deux centres de coûts (et non pas dans le premier centre de coûts jusqu’en juin et dans le second à partir d’avril).
  • S’assurer que les fichiers Excel distribués aux cadres peuvent être consolidés de manière fiable, sans parler des problèmes de confidentialité.
  • Rester capable d’évaluer et de simuler sans effort massif
Evaluations, par ex. comparaison des valeurs théoriques et réelles

Comme nous l’avons déjà expliqué, il est très important que toutes les informations sur lesquelles on souhaite faire des évaluations soient disponibles dans le système. En bref : ce que l’on n’a pas, on ne peut pas l’utiliser. Il est agaçant de constater, à la fin d’une session de planification, qu’une information selon laquelle les données doivent être évaluées n’est pas disponible.

Outre les collaborateurs eux-mêmes et leurs caractéristiques (type de contrat, groupe de collaborateurs, département, centre de coûts, job-family, etc. pp.), on a souvent besoin de hiérarchies sur des éléments tels que les départements ou les centres de coûts, les cadres, etc.

Pour une comparaison théorique/réelle, on a besoin des valeurs réelles en plus du plan. La question qui se pose ici est de savoir à quel niveau on veut fournir des comparaisons théorique/réel. Au niveau du cumul, par exemple le centre de coûts, cela est relativement simple si l’on compare les valeurs pré-budgétées et réelles à ce niveau uniquement. Il n’est alors plus possible de montrer pour quels collaborateurs les écarts sont survenus – le centre de coûts est la limite. De plus, les évaluations au niveau des centres de coûts peuvent être fournies par le contrôle financier sans aucune contribution des RH.

Il est préférable d’inclure les données des collaborateurs dans la comparaison théorique/réelle afin de montrer les valeurs planifiées des collaborateurs en même temps que leurs valeurs réelles. Nous ne connaissons cependant aucun cas où les valeurs réelles ont été reliées aux valeurs planifiées (c’est-à-dire par salarié avec tous les détails planifiés tels que le centre de coûts, le temps de travail, les éléments de rémunération, etc.) dans un tableur d’une manière pratique, de sorte qu’une comparaison théorique/réelle pertinente jusqu’au salarié soit possible régulièrement et sans grand effort.

Si une grande organisation a besoin de comparer régulièrement les valeurs théoriques et réelles jusqu’au niveau des collaborateurs, il n’y a pas d’autre solution que d’utiliser une solution spécialisée dans le contrôle de gestion RH.

Planification par surprise

Nous voyons souvent des solutions que nous qualifions de « planning by surprise » : Au début, il y a beaucoup de travail et à la fin, une grande surprise, car c’est à ce moment-là que l’on voit pour la première fois le résultat – qui n’est souvent pas celui que la direction avait imaginé. Il en résulte des cycles de planification répétés et coûteux jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

Il faut éviter cela. Chaque planification suit un objectif et tout changement devrait être immédiatement évalué en fonction de l’objectif global. En conséquence, les sous-totaux et les totaux doivent être placés de manière bien visible et calculés en cas de modification.

Extrapolation permanente (Forecast)

Une comparaison théorique/réelle générée au sens littéral, c’est-à-dire la comparaison du réel jusqu’au dernier décompte avec le plan jusqu’à ce mois, n’est pas très utile. Il est nettement préférable de comparer le plan et les prévisions, car cela permet de comparer le plan de l’année entière avec les prévisions, composées du réel et des mois extrapolés jusqu’à la fin de l’année. On voit comment on va « sortir » et pas seulement comment ça se présente « jusqu’à présent ».

Pour y parvenir, le système de planification des rémunérations doit non seulement pouvoir charger en permanence des valeurs réelles au niveau des collaborateurs, mais aussi en déduire une projection fiable. Pour ce faire, il convient d’identifier les actions réalisées au réel (embauches, mutations, modifications du temps de travail, etc.) et de les évaluer en même temps que les actions encore prévues pour le reste de l’année.

Conclusion

La planification des rémunérations comme base de la planification des coûts de personnel est en principe une bonne idée. L’utilisation de tableurs est envisageable, même si dans la pratique elle est plus complexe qu’on ne le pensait au départ, en particulier pour les grandes organisations. Mais que l’on s’en tienne là ou non, Excel est un bon moyen de décrire le modèle dont on a besoin – même si l’on fait ensuite le « heavy lifting » avec une application plus adaptée.

La planification des rémunérations à l’aide de tableurs est praticable dans les petites organisations comptant jusqu’à 200 collaborateurs environ, à condition de la centraliser, de transmettre les données planifiées au niveau du centre de coûts et du compte au contrôle financier et de ne jamais rouvrir les fichiers Excel contenant la planification des rémunérations après la planification ou d’être prêt à fournir un travail manuel important dans le modèle de tableur.

Perspectives

Une planification parfaite de la rémunération prend en compte de nombreux autres aspects, par exemple la planification des mesures et leur utilisation dans les analyses d’écart, les calculs rétroactifs dans la paie, la planification des NN, l’intégration de la planification des postes, etc. pp.

Nous aborderons ces aspects dans de futurs articles. Cela vaut donc la peine de revenir ici.

Si vous souhaitez d’ici là approfondir le thème du contrôle de gestion RH et de notre produit 4PLAN HR, n’hésitez pas à jeter un coup d’œil ici.

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