fbpx

Jak właściwie działa planowanie wynagrodzeń?

Podstawy i kwestie przygotowawcze

Jedną z możliwych form planowania kosztów osobowych jest planowanie wynagrodzeń. Wiąże się to z planowaniem konkretnych składników wynagrodzenia dla pracowników. Procedura ta jest oczywista i powszechnie stosowana, zapewnia wiarygodne wyniki – jeśli jest dobrze przeprowadzona – i łączy niezbędne decyzje dotyczące wynagrodzeń z planowaniem kosztów osobowych.

Przed rozpoczęciem tworzenia odpowiedniego modelu należy jasno określić, w jaki sposób obliczane są odpowiednie składniki wynagrodzenia w firmie i jakie inne informacje są potrzebne, np. do analiz. Przykładami są

  • Numer personalny, nazwisko, imię, data dołączenia, data odejścia
  • Przypisanie organizacyjne (centrum kosztów / dział / firma itp.)
  • Grupa pracowników lub poziom zarządzania
  • Godziny tygodniowe lub miesięczne
  • Pełne etaty i liczba pracowników (obliczona)
  • Rodzaj umowy (taryfa, AT, stażysta itp.)
  • Opłata umowna
  • Dodatki, prawdopodobnie kilka w zależności od ich znaczenia w całkowitej kwocie
  • Premie, zmienne wynagrodzenie za osiągnięcie 100% celu itp.
  • Premia świąteczna i bożonarodzeniowa (naliczana narastająco)
  • Premie wakacyjne i świąteczne (naliczane dla rezerw)
  • Ubezpieczenie społeczne

Należy również zastanowić się nad tym, kto i kiedy będzie wykonywał czynności związane z planowaniem kosztów personelu lub danymi pochodzącymi z planowania kosztów personelu:

  • Kto i w jaki sposób uczestniczy w planowaniu kosztów osobowych?
  • Kto otrzymuje wyniki planowania kosztów osobowych i w jakiej formie?
  • Które analizy powinny być dostarczane do kogo i jakie informacje zawierają – również np. dla sum częściowych itp.
  • Jak można podzielić dane dla różnych odbiorców, aby nie każdy odbiorca otrzymywał te same dane?

Ponadto musisz zdecydować, których pracowników chcesz zaplanować indywidualnie. W niektórych częściach organizacji może to nie mieć sensu, np. w przypadku intensywnego korzystania z pracowników tymczasowych z jednolitym wynagrodzeniem i dużą fluktuacją. W tym przypadku lepiej jest planować na poziomie kumulacji (centrum kosztów, oddział itp.) przy użyciu EPC i stawki kosztów.

System planowania wynagrodzeń nie powinien zatem dotyczyć wyłącznie poszczególnych pracowników. W niektórych przypadkach planowanie według centrum kosztów jest konieczne lub ma większy sens. Dotyczy to wspomnianego już personelu tymczasowego, a także kosztów osobowych, których nie można sensownie zaplanować dla poszczególnych pracowników, takich jak składki na ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej pracodawcy, nadgodziny itp.

Okresowość w planowaniu

Zaleca się planowanie miesięczne, aby móc rzetelnie planować zmiany w ciągu roku.

Intuicyjnie, arkusz kalkulacyjny Excel jest często tworzony jako pierwszy, w którym jeden wiersz jest oferowany dla każdego pracownika. Nie jest to jednak zbyt efektywne rozwiązanie: Wyobraźmy sobie, że chcemy zaplanować, aby pracownik od stycznia otrzymywał wynagrodzenie w pełnym wymiarze godzin w wysokości 7 500 EUR, a od kwietnia został przeniesiony do innego centrum kosztów, pracując w 50% w niepełnym wymiarze godzin, a jego wynagrodzenie nie zostałoby zmniejszone o połowę, ale ustalone na poziomie 4 000 EUR. Obliczenie kosztów na rok planowania w jednym wierszu na pracownika staje się prawdziwym wyzwaniem. Ponadto mamy teraz dwa centra kosztów dla pracownika w ciągu roku.

Widzieliśmy rozwiązania, które oferowały kilka kolumn z „nowym wynagrodzeniem” i „od miesiąca” oraz „nowym czasem pracy” z „od miesiąca”. Utworzono nowe centra kosztów z nowymi liniami dla tego samego pracownika. Znacznie ogranicza to możliwości planowania – trudno jest zaoferować kilka takich kolumn dla każdego planowanego rozmiaru bez tworzenia zagmatwanej tabeli. Ponadto, praktycznie niemożliwe jest późniejsze wprowadzenie rzeczywistych wartości do takiej struktury.

Dopóki organizacja jest wystarczająco mała, można postępować w ten sposób. Od pewnego rozmiaru staje się to jednak krytyczne. Głównymi powodami takiego stanu rzeczy są

  • Upewnij się, że wszystkie wartości są zawsze obliczane poprawnie, niezależnie od tego, kiedy zostały zmienione.
  • Upewnij się, że przeniesiony pracownik jest nadal prawidłowo obliczany w sumie w obu centrach kosztów (a nie w pierwszym centrum kosztów do czerwca i w drugim centrum kosztów od kwietnia).
  • Upewnij się, że pliki Excel dystrybuowane do menedżerów mogą być niezawodnie konsolidowane – nie wspominając o obawach związanych z ochroną danych.
  • Zachowują zdolność do oceny i symulacji bez ogromnego wysiłku.
Analizy, np. porównanie celu z rzeczywistością

Jak już wspomniano, bardzo ważne jest, aby wszystkie informacje, które chcesz przeanalizować, były dostępne w systemie. Krótko mówiąc: nie możesz używać tego, czego nie masz. To irytujące, gdy pod koniec rundy planowania zdajesz sobie sprawę, że informacje, których chcesz użyć do analizy danych, nie są dostępne.

Oprócz samych pracowników i ich właściwości (typ umowy, grupa pracowników, dział, centrum kosztów, rodzina stanowisk itp.), często potrzebne są również hierarchie dla elementów takich jak działy lub centra kosztów, menedżerowie itp.

Do porównania celu z rzeczywistością, oprócz planu potrzebne są wartości rzeczywiste. Rodzi to pytanie o poziom, na którym należy dokonywać porównań między celami a rzeczywistością. Na poziomie kumulacji, np. centrum kosztów, jest to stosunkowo proste, jeśli zarówno wartości planowane, jak i rzeczywiste są porównywane wyłącznie na tym poziomie. Nie jest już wtedy możliwe wykazanie, którzy pracownicy spowodowali odchylenia – centrum kosztów jest końcem linii. Pozbawia to ocenę znacznej części jej wartości informacyjnej, a oceny na poziomie centrum kosztów mogą być dostarczane przez Kontroling Finansowy bez jakiegokolwiek wkładu HR.

Korzystne jest uwzględnienie danych pracowników w porównaniu docelowym/rzeczywistym, aby pokazać planowane wartości pracowników wraz z ich rzeczywistymi wartościami. Nie znamy jednak żadnego przypadku, w którym wartości rzeczywiste zostałyby powiązane z wartościami planowanymi (tj. dla każdego pracownika ze wszystkimi zaplanowanymi szczegółami, takimi jak centrum kosztów, godziny pracy, składniki wynagrodzenia itp.

Jeśli większa organizacja wymaga regularnych porównań celów z rzeczywistością, aż do poziomu pracownika, prawdopodobnie nie da się obejść bez rozwiązania specjalizującego się w controllingu HR.

Planowanie z zaskoczenia

Często widzimy rozwiązania, które określamy jako „planowanie z zaskoczenia”: Na początku jest dużo pracy, a na końcu duże zaskoczenie, ponieważ wynik staje się widoczny po raz pierwszy – co często nie jest zgodne z wyobrażeniami kierownictwa. Skutkuje to czasochłonnymi, powtarzającymi się rundami planowania, aż do osiągnięcia celu.

Należy tego unikać. Każdy plan podąża za celem, a każda zmiana powinna być natychmiast oceniana z uwzględnieniem ogólnego celu. W związku z tym sumy częściowe i końcowe muszą być wyraźnie widoczne i obliczane w przypadku zmian.

Stała ekstrapolacja (prognoza)

Dosłowne porównanie cel/stan faktyczny, tj. porównanie stanu faktycznego do ostatniego zestawienia z planem do bieżącego miesiąca, nie jest zbyt pomocne. Porównanie planu i prognozy jest znacznie lepsze, ponieważ pozwala porównać plan na cały rok z prognozą, składającą się z rzeczywistych i przewidywanych miesięcy do końca roku. Możesz zobaczyć, jak się „wydostaniesz”, a nie tylko jak to wygląda „do tej pory”.

Aby to osiągnąć, system planowania wynagrodzeń musi nie tylko być w stanie trwale załadować rzeczywiste wartości na poziomie pracownika, ale także wyprowadzić z nich wiarygodną ekstrapolację. W tym celu należy zidentyfikować i ocenić rzeczywiste działania (zatrudnianie, transfery, zmiany godzin pracy itp.) wraz z działaniami zaplanowanymi na pozostałą część roku.

Wnioski

Planowanie wynagrodzeń jako podstawa planowania kosztów osobowych jest generalnie dobrym pomysłem. Korzystanie z arkuszy kalkulacyjnych jest możliwe, choć w praktyce jest bardziej skomplikowane niż początkowo sądzono, zwłaszcza w przypadku większych organizacji. Ale niezależnie od tego, czy się go trzymasz, czy nie, Excel dobrze nadaje się do opisania wymaganego modelu – nawet jeśli wykonujesz „ciężkie podnoszenie” za pomocą bardziej odpowiedniej aplikacji.

Planowanie wynagrodzeń za pomocą arkuszy kalkulacyjnych jest wykonalne w małych organizacjach zatrudniających do ok. 200 pracowników, jeśli odbywa się to centralnie, dane planowania są przesyłane do kontrolingu finansowego na poziomie centrum kosztów i konta, a pliki Excel z planowaniem wynagrodzeń nigdy nie są ponownie otwierane po zaplanowaniu lub jeśli jesteś przygotowany na włożenie dużej ilości pracy ręcznej w model arkusza kalkulacyjnego.

Perspektywy

Idealne planowanie wynagrodzeń uwzględnia wiele innych aspektów, np. planowanie miar i ich wykorzystanie w analizach odchyleń, wsteczne księgowanie na liście płac, planowanie NN, integracja planowania stanowisk pracy itp. itd.

Zajmiemy się tymi aspektami w kolejnych artykułach. Warto więc wpaść tu ponownie.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o controllingu HR i naszym produkcie 4PLAN HR, kliknij tutaj.

Scroll to Top